Не делайте менеджером того, кто не готов им быть

В корпоративной среде распространена ошибочная практика: повышение рассматривают как награду за хорошую работу. Однако успешный специалист не всегда становится эффективным руководителем. Управление — это отдельная профессия, требующая специфических навыков, и далеко не каждый способен их освоить.

В корпоративной среде распространена ошибочная практика: повышение рассматривают как награду за хорошую работу. Однако успешный специалист не всегда становится эффективным руководителем. Управление — это отдельная профессия, требующая специфических навыков, и далеко не каждый способен их освоить.

Во многих компаниях можно встретить неэффективных руководителей, которые:

• Не умеют четко формулировать задачи.
• Склонны к микроменеджменту, контролируя каждый шаг подчиненных.
• Присваивают себе успехи команды.
• Создают атмосферу страха и напряженности.
• Не ценят старания сотрудников.
• Делают рабочую среду некомфортной.

Часто такие проблемы игнорируют, оправдывая их тем, что человек "разберется" или "научится управлять в процессе работы". Однако управление требует не только опыта, но и определенных личных качеств, без которых даже самый талантливый специалист может не справиться с руководящей ролью.

Почему хороший специалист не всегда становится хорошим руководителем

Рассмотрим ситуацию: в команде работает опытный разработчик. Он пишет чистый код, соблюдает дедлайны и практически не допускает ошибок. Его кандидатуру рассматривают на позицию тимлида, но есть несколько факторов, которые вызывают сомнения:

• Он не обладает развитыми коммуникативными навыками.
• Ему комфортнее работать в одиночку, чем в коллективе.
• Он избегает ситуаций, требующих гибкости и поиска компромиссов.

Повышение в этом случае не просто не принесет пользы, а может навредить сразу по двум направлениям: компания потеряет хорошего специалиста и получит неэффективного руководителя.

Как готовить будущих руководителей

Чтобы подобные решения приносили реальную пользу, важно заранее готовить сотрудников к управленческим ролям:

• Оценивать не только профессиональные, но и управленческие компетенции. Желание занять руководящую позицию не всегда означает готовность к этому. Важно учитывать способность к взаимодействию, принятию решений и работе с людьми.
• Развивать soft skills. Эффективное управление требует навыков коммуникации, умения решать конфликты и выстраивать рабочие процессы в команде. Без этого руководитель становится источником проблем, а не их решением.
• Давать возможность учиться. Перед тем как назначать человека на руководящую должность, важно предоставить ему ресурсы для развития управленческих навыков. Например, можно направить сотрудника на специализированное обучение и наблюдать за его прогрессом.

Если компания воспринимает управленческие роли как естественное продолжение профессионального роста, без предварительной подготовки и оценки личных качеств, она рискует не только снижением эффективности, но и потерей ценных специалистов. Назначение на руководящую позицию должно быть осознанным решением, а не механическим шагом в карьерной лестнице.